Luku 4: Yhteistyö avoimessa organisaatiossa

Kirjoittanut Juhana Kokkonen

Tässä luvussa käsitellään Yritys 2.0:aan liittyvää avoimen toimintamallin mahdollisuutta, johon kytkeytyvät yhteistyön ja luottamuksen käsitteet. Samalla pohditaan Yritys 2.0:n takana olevaa käsitystä ihmisestä yksilönä yhteisössä. Ihmiskäsitys poikkeaa monella tavoin esimerkiksi klassisen talousteorian näkemyksestä, jossa ihminen toimii aina itsekkäästi ja rationaalisesti. Yritys 2.0:n avoimuus vaatii usein radikaalia toiminnan ja taustafilosofian uudelleenarviointia.

Vangin dilemma

Yritys 2.0:n toimintalogiikkaan liittyy asiantuntijuuden korostuminen. Yksilö voi kuitenkin olla asiantuntija vain muutamassa asiassa, joten meidän on pakko tehdä asioita yhdessä, konsultoitava muita ja luotettava toisten tietoihin ja arviointikykyyn. Yksilö joutuu aina punnitsemaan toimintaansa sekä itsensä että ympäröivän yhteisön kannalta. Yksilön ja yhteisön edut eivät kuitenkaan aina kohtaa. Yksinkertaistettu esimerkki tämän asetelman problematiikasta on vangin dilemma.

Vangin dilemma on ajatuskoe, jossa kaksi eristettyä vankia joutuvat kumpikin tahollaan pohtimaan, tunnustavatko he yhdessä tehdyn rikoksen. Vangeille on kerrottu, että mikäli molemmat pysyvät vaiti, he saavat vain lyhyen tuomion. Mikäli molemmat tunnustavat, he saavat keskipitkän tuomion. Mutta mikäli vain toinen tunnustaa ja toinen pysyy vaiti, pääsee tunnustaja heti vapaaksi ja hiljaa ollut saa pisimmän mahdollisen tuomion.

Yksilön kannalta edullisinta olisi tietenkin päästä itse heti vapaaksi, joten hänen pitäisi siis tunnustaa ja toivoa, että toinen vanki pysyy hiljaa. Yhteisen edun nimissä taas molempien pitäisi pysyä vaiti, jotta yhteen laskettu tuomio olisi mahdollisimman lyhyt. Yksittäisessä vangin dilemma -tapauksessa ei yksilö voi ennustaa toisen käytöstä. Tapauksia tulee olla useita, jotta yksilö voi reagoida muiden valitsemiin toimintamalleihin.

Tit-for-tat

Robert Axelrod järjesti 80-luvulla kahtena vuonna kilpailun, johon ihmiset saivat kehittää kilpailevia toimintastrategioita vangin dilemmaan. Tit-for-tat (suom. samalla mitalla) on yksi näistä toimintastrategioista. Sen kehitti Anatol Rappaport. Tit-for-tat perustuu ehdolliseen yhteistyöhön ja sen toimintamalli on yksinkertainen. Tit-for-tat-toimija on aina valmis yhteistyöhön, jos vastapelurikin on. Mikäli vastapeluri ei toimi sovitusti, tit-for-tat-toimija kostaa samalla mitalla, mutta antaa anteeksi nopeasti ja on taas valmis yhteistyöhön. Tit-for-tat pärjäsi kilpailussa äärimmäisen hyvin. Sitä vastaan kehitettiin eri alojen asiantuntijoiden voimin monenlaisia vastastrategioita ja monille asiantuntijoille oli yllätys, että vahvasti yhteistyöhalukkuuteen perustuva strategia oli niin voitokas. Se on edelleen tehokkaimpia strategioita vangin dilemmaan. [1]

Ehdollinen yhteistyö

Ihminen ei ole tit-for-tat-kone, mutta jotain sangen tuttua toimintamallissa on. Meissä vaikuttaa samaan aikaan omaa parastamme ajavat halut ja epäitsekkäisiin tekoihin ohjaavat sosiaaliset vaistot. Emme ole pelkästään rationaalisen itsekkäitä, mutta emme myöskään toimi kohtuuttomasti omia etujamme vastaan. Muodostumme molemmista puolista yhtä aikaa. Ihminen on kokonaisuus, johon vaikuttaa perimämme ”eläimellisyyteen” perustuva itsekkyys ja heimoissa elämiseen kehittyneet sosiaaliset vaistot. Näiden vaistojen johdosta ihminen voi toimia myös altruistisesti ja olla lojaali sellaisille ihmisille, joita hän pitää ”meinä”. Voimme tehdä yhteistyötä, jos muutkin tekevät, mutta muiden lopettaessa, emme mekään sitä enää yritä – ainakaan kovin pitkään. Olemme halukkaita yhteistyöhön, mutta asetamme ehtoja omalle työpanoksellemme. [2]

Kulttuurievoluutiomme on huomattavasti biologista evoluutiotamme nopeampaa. Biologinen kehityksemme ei pysy yhteisesti aiheuttamamme henkisen kehityksen perässä. Nyky-yhteiskuntamme on alkeellista heimoyhdyskuntaa huomattavasti monimutkaisempi ja -tasoisempi. Tämän vuoksi olemme jatkuvasti riippuvaisempia toisista ihmisistä, heidän taidoistaan ja tekemisistään. Joudumme väistämättä tekemään yhteistyötä.

Yhteistyöhön vaikuttaa luottamus yhteistyökumppaneihin. Luottamus syvenee ajan mittaan positiivisten yhteistyökokemusten kautta. Huonot kokemukset taas pilaavat luottamuksen ja sitä myöten yhteistyönkin. Aluksi yhteistyötä tehdään omien etujen vuoksi, mutta myöhemmin yhteistyöhön voi liittyä yhteisiä ja yleisiä päämääriä, jotka voivat vaatia yksilöiltä oman välittömän edun vastaisia tekoja. [4]

Säännöt, ohjeet ja toimintamallit

Yhteiskuntamme kompleksisuuden vuoksi olemme myös entistä riippuvaisempia toimintaamme yksinkertaistavista säännöistä, ohjeista ja toimintamalleista. Näitä kehittyy jatkuvasti runsaasti ja ne ovat yhteisen kulttuurimme merkittävä osa. Elinvoimaisimmat säännöt, ohjeet ja toimintamallit hioutuvat aikojen saatossa ja siirtyvät sukupolvelta toiselle. Meistä jokainen omaksuu oman ympäristönsä mallit ja säännöt, koska ne helpottavat elämäämme. Useissa tapauksissa meillä on muiden valmiiksi testaama ja kehittämä toimintasuunnitelma eteen tulevaan tilanteeseen, joten voimme toimia ilman sen syvempiä pohdintoja.

Rahan käyttöönoton keskeinen syy on ollut monitahoisemman yhteistyön onnistumisen edellytysten parantaminen. Raha on sosiaalista kanssakäymistä helpottava ja tehostava väline. Myös suuri osa sosiaalisista säännöistämme pyrkii parantamaan yhteistyön onnistumista ja estämään muita haittaavan oman edun tavoittelun ja väärinkäytökset. Erilaisilla palkinnoilla ja rangaistuksilla on tässä suuri merkitys ja niistäkin suurin osa on puhtaasti sosiaalisuuteen perustuvia. Ihminen saattaa muistaa yhden julkisen tunnustuksen tai nuhtelun koko ikänsä, joten sosiaalisuuteen liittyvät palkinnot ja rangaistukset ovat meille valtavan tärkeitä. [2]

Moraalinen näkymätön käsi

Ehdollinen yhteistyö ja yhteistyön onnistumista turvaavat sosiaaliset säännöt muodostavat ns. moraalisen näkymättömän käden (moral hidden hand) [3], jonka avulla yhteistyötä voidaan selittää muutenkin kuin laskelmoidun, itsekkään toiminnan sivutuotteena. Moraalinen näkymätön käsi on käsite, jolla pyritään selittämään, miksi esimerkiksi jatkamme työskentelyä, vaikka huoneessa ei olisikaan muita tai miksi emme varasta meille tuntemattomien ihmisten kotistereoita heti, kun meillä olisi siihen mahdollisuus. Moraalinen näkymätön käsi on sosiaalisten vaistojemme ja yhteistyötä parantavien kulttuuristen sääntöjen yhdistelmä, joka ajaa meitä yhteistyöalttiiseen käytökseen. [2]

Moraalisen näkymättömän käden olemassaolo mahdollistaa siis myös sen, ettei työntekijää tarvitse tarkkailla koko ajan. Tavalliset ihmiset toimivat ilman tarkkailuakin suurimman osan ajasta yhteisen edun mukaisesti. Itse asiassa vahva tarkkailu saattaa jopa vaikuttaa siten, että moraalisen näkymättömän käden vaikutus heikkenee yhteisössä ja syntyy tarkkailun tarpeen kasvun ja heikkenevän moraalisen näkymättömän käden syöksykierre. Toimiva moraalinen näkymätön käsi taas ohjaa ihmisiä vertaistukeen ja -ohjaukseen. Toimiessaan moraalinen näkymätön käsi toimii positiivisen yhteistoimintakulttuurin synnyttämisen primus motorina.

Työ ja yhteistyö

Yhteistyö alkaa kahden tai useamman yksilön välisenä toimintana, jonka saattaminen järkevään lopputulokseen nähdään riittävän todennäköisenä suhteessa itselle aiheutuvaan vaivaan. Toisin sanoen jokainen uskoo, että yhteistyöstä tulee vähintään yhtä suuri hyöty kuin mitä siihen itse joutuu panostamaan tai että oma panos on niin pieni, ettei sen täydellinen hukkaan heittokaan ole ongelma. Aluksi yhteistyötä tehdään jokaisen omien päämäärien saavuttamiseksi minä-moodissa. Jos ensimmäiset yhteistyökokeilut onnistuvat, voi minä-moodin lisäksi syntyä yhteinen me-moodi, jossa omat ja toisten päämäärät eivät ole enää selvästi irrallaan toisistaan. Me-moodi on vahvan ja syvään luottamukseen perustuvan yhteistyön tunnusmerkki. [4]

Työ on lähestulkoon aina yhteistyötä ja myös yhteistyöhaluumme töissä liittyy väistämättä ehtoja. Aloittaessamme uudessa työpaikassa toimimme minä-moodissa ja tarkkailemme tilannetta. Ajan kuluessa, organisaatioon ja työyhteisöön tutustumisen jälkeen syntyy mahdollisuus luottamukselle ja me-moodille. Karikatyyrimäisesti ilmaistuna minä-moodissa teemme sen, mitä tarvitsee tehdä, jotta saamme palkkaa, ja me-moodissa olemme valmiit muuhunkin, jopa uusien asioiden opiskeluun, jos näemme sen yhteisen edun (ja siten myös omamme) mukaisena.

Muutos minä-moodista me-moodiin ei ole mikään selviö. Monet yhteistyökokeilumme tyrehtyvät alkuunsa tai niissä toimitaan täysin omien etujen vuoksi. Näissä tapauksissa yhteistyöhön ei synny luottamusta, ja muiden mukana olo pitää varmistaa erilaisten sopimus-, rangaistus- ja tarkkailumekanismien avulla. Kuten aiemmin mainittiin, tarkkailu ja rangaistuksilla uhkailu heikentää kuitenkin moraalisen näkymättömän käden toimintaa.

Organisaatio ja epäformaalit ryhmät

Organisaatioiden sisälle kehittyy tiedostamatta epäformaaleja ryhmiä, jotka kehittävät omat toimintamallinsa ja -kulttuurinsa. Pienryhmien kulttuurit voivat tapauksesta riippuen olla voimavara tai riippakivi. [5] Työyhteisössä pienikin muutoksia jarruttava ryhmä voi saada aikaan suuren kitkavaikutuksen. Toisaalta innokas ja positiivinen pienryhmä voi aiheuttaa nopeita muutoksia toiseen suuntaan.

Organisaation kannalta haaste on saada aikaan eri ryhmien rajat ylittävä ja yhteisesti jaettu positiivinen me-moodi. Jotta tällainen voisi syntyä, tulee työntekijöillä olla riittävästi valtaa oman työnsä sisältöön ja tekemiseen. Heillä tulee olla myös mahdollisuus vaikuttaa toimintakulttuuriin ja nähdä omasta aktiivisesta toiminnasta aiheutuneet muutokset. Työntekijöiden tulisi tuntea ja ymmärtää työyhteisön yleiset ja tapauskohtaiset päämäärät ja olla niistä riittävästi samaa mieltä.

Mikäli työntekijät eivät tunnista tai ymmärrä päämääriä saattaa syntyä vastarintaliikkeitä, eripuraisia klikkejä tai toiminta pyritään yksinkertaistamaan ilman, että todellista syytä omille teoille tunnistetaan. Esimerkiksi Etienne Wengerin [5] omassa kenttätutkimuksessa amerikkalaisessa vakuutusyhtiössä työntekijät oltiin opastettu täyttämään tietyissä valitustapauksissa eräästä lomakkeesta kohdat C, F ja J. Työtekijät eivät kuitenkaan osanneet kysyttäessä selittää, mikä lomakkeen todellinen tarkoitus oli ja heidän keskuudessaan se tunnettiin vain ”C-F-ja-J-juttuna”. Työntekijät tulevat pienryhmissään toimeen kehittämiensä ”C-F-ja-J-juttujen” avulla, mutta laajemmassa, koko organisaation mittakaavassa ymmärtämättömyyteen perustuva yksinkertaistaminen on haitallista.

Organisaation ja työntekijän päämäärät

Mikäli työntekijän omat edut ja päämäärät kohtaavat organisaation päämäärät, saattaa syntyä organisaation tasolla positiivinen me-moodi ja toimiva moraalisen näkymättömän käden mekanismi. Jos organisaation edut ja päämäärät koetaan omina, ohjautuvat työntekijät itsenäisemmin ajamaan organisaation päämääriä ja etuja.

Pelkkä palkka tai edes sen korottaminen ei riitä työntekijän henkilökohtaisten päämäärien muuttamiseen. Me-moodi tarvitsee luottamusta työntekijän ja organisaation välille ja luottamuksen syntyminen vaatii oman aikansa. Työpaikan ja työntekijän täytyy löytää ja kehittää yhteiset päämäärät, joihin molemmat uskovat ja aidosti tähtäävät. Tällaisen tilanteen saavuttamiseksi molemminpuolinen avoimuus on järkevä ehdokas toimintastrategiaksi.

Avoimuuden strategia

Don Tapscott ja Anthony D. Williams pitävät Wikinomics-kirjassaan avoimuuden strategiaa tulevaisuuden yrityskulttuurin kivijalkana. Heidän ennustuksensa mukaan avointa toimintastrategiaa tullaan lähiaikoina näkemään poikkeuksellisen radikaaleissa kokeiluissa. [6] Vaikka Tapscott ja Williams puhuvat etupäässä crowdsourcingista ja töiden ulkoistamisesta ulkopuolisille asiantuntijoille, ei tämä kehitys voi olla vaikuttamatta myös organisaatioiden sisällä.

Työntekijöiden osallistumisen ja oma-aloitteisuuden motivoinnissa avoimuus on tärkeässä asemassa. Lisäksi avoimuus on teknisesti nykyään huomattavasti helpommin mahdollistettavissa täysin uusilla tavoilla.

BT Global Services -yhtiön IT-johtaja JP Rangaswami avasi omat sähköpostinsa työntekijöidensä vapaasti luettavaksi. Hänen mukaansa omien sähköpostien käyttäminen avoimena foorumina on vähentänyt sähköpostien määrää ja auttanut yhteistyössä ja hänen toimiensa ymmärtämisessä. [7]

Goldcorp julkaisi kaikki kullanlouhintaan liittyvät tietonsa internetissä ja pyysi järjestämässään kilpailussa kiinnostuneita kehittämään uusia tapoja paikantaa mahdollisia kultaesiintymiä. Radikaali avoimuus kannatti ja yritys sai kullan lisäksi myös täysin uusia tiedonanalysointimenetelmiä. [6]

Avoimuus tarkoittaa myös sitä, että virheistä ja ongelmista tulee puhua avoimesti. Epäluuloa herättävät asiat voidaan tehokkaasti estää avoimuudella ja rehellisyydellä. Omien heikkouksien ja epäonnistumisten nopea kertominen on peittelyä parempi strategia. Erehtyminen on inhimillistä ja me voimme nähdä organisaatiotkin sellaisina.

37signals-yritys pyrkii tiedottamaan nopeasti ja rehellisesti asiakkailleen web-palveluissaan ilmaantuvista ongelmista. Tapa esiintyä inhimillisenä toimijana, jolle voi sattua virheitä on tietoinen valinta. Ihmiset antavat anteeksi, jos sitä heiltä kauniisti pyytää. [8]

37signalsin toiminta kohdistuu asiakkaisiin, mutta samanlainen toimintamalli on varteenotettava vaihtoehto myös organisaation sisäisessä viestinnässä varsinkin, jos tarkoitus on hyödyntää sosiaalisen median toimintamalleja. Huhut ja juorut eivät ole työyhteisöissä tuntematon ilmiö, mutta avoin rehellisyys saattaa auttaa viidakkorumpujen aiheuttamiin ongelmiin.

Avoimuus pakottaa ketteryyteen

Avoimuuden strategia pakottaa ketteryyteen myös organisaation sisällä. Avoimuus nopeuttaa ongelmien ratkaisemista ja kiihdyttää tuotekehitystä. Perinteisesti toimivat organisaatiot joutuvat reagoimaan ainoastaan ulkoisiin ongelmiinsa nopeasti. Sisäisistä ongelmista voidaan vaieta, jolloin ne saattavat vaivata organisaatiota jopa vuosia. Pahimmillaan tällaisista ongelmista tulee keskeinen osa toimintakulttuuria. Jos organisaatio kertoo avoimesti sisäisistä ongelmistaan, ne muuttuvat ulkomaailmalle näkyviksi. Näin organisaatio pakottaa itsensä korjaamaan sisäisetkin ongelmansa ulkoisen maailman paineessa.

Uusien ideoiden antaminen kilpailijoille pakottaa yrityksen jalkauttamaan ne nopeammin omaan organisaatioonsa. Yritykseen syntyy myös ulkoinen paine kehittää uusia tuotteita nopeammin, kun tiedetään, että kilpailijoilla on hallussaan jo kaikki samat innovaatiot.

Kaikki voi olla avointa

Avoimuus ei ole yksittäinen toimintamalli vaan yleisempi kehys, jonka hyödyntäminen vaatii omien erityistarpeiden havaitsemista. Avoimuutta kannattaa käyttää ainakin ongelmien ratkaisemiseen. JP Rangaswami halusi vähentää omaa sähköpostimääräänsä ja parantaa organisaationsa toiminnan ymmärtämistä, Goldcorp halusi löytää rahavaikeuksissaan lisää kultaa ja 37signals haluaa, etteivät heidän asiakkaansa suutu ja lopeta palvelujen käyttöä. Heille kaikille omista lähtökohdista käsin nouseva avoimuus toimii, miksei siis muillekin.

Perinteisessä yrityskulttuurissa on monia alueita, joille avoimuus ei ensi näkemältä tunnu sopivan. Esimerkiksi tuotekehitys, taloustiedot ja sopimusneuvottelut voidaan nähdä alueina, jossa avoin toiminta merkitsee ainoastaan hankaluuksia. Avoimuus on kuitenkin oikein käytettynä vahva kilpailuvaltti. Esimerkiksi Goldcorpin omien esiintymätietojen julkaiseminen soti vahvasti toimialan perinteitä vastaan. Esiintymiin liittyviä tietoja pidettiin ehdottomasti alan keskeisimpinä liikesalaisuuksina. Goldcorp kehitti avoimuuden strategian, jossa aiemmin tarkkaan varjellut salaisuudet nostettiinkin kaikkien nähtäville. Onnistuneen radikaalin avoimuuden johdosta yhtiöstä kehittyi alansa merkittävä toimija, joka uudisti kertaheitolla myös koko toimialuetta. Avoimuuden strategia vaatii ennakkoluulottomuutta ja kykyä tunnistaa avoimen toiminnan mahdollisuus siellä, missä muut pitävät sitä mahdottomana.

Avoin toimintakulttuuri

Avoimuus vaatii organisaatiolta mahdollisesti radikaalia toimintakulttuurin muutosta. Tarpeellisen tiedon tulisi olla kaikkien ulottuvilla ja päätösmekanismien pitäisi olla läpinäkyviä. Avoin toimintakulttuuri tarkoittaa myös vastavuoroista keskustelun mahdollisuutta ilman vahvaa hierarkiaa. Kaikessa sosiaalisessa toiminnassa joillain yksilöillä on enemmän valtaa kuin toisilla, ja karismaattiset mielipidejohtajat ovat tarpeen tulevaisuudessakin, mutta avoimessa toimintakulttuurissa asiantuntijuuteen ja puhtaaseen viitseliäisyyteen perustuva valta kaventaa hierarkkisen vallan asemaa.

Organisaation tulee voida tunnistaa ympäristönsä heikkoja signaaleja. Avoimuus ja siihen liittyvä luottamuksellinen suhde organisaation ja työntekijän välillä tekee todennäköisemmäksi hullujenkin ajatusten ääneen lausumisen. Avoin toimintakulttuuri on jatkuvassa liikkeessä ja avoimen organisaation pitää pystyä tarkistamaan ja tarvittaessa muuttamaan toimintaansa ja päämääriään.

Koska organisaation me-moodi on vahvan osallistumisen edellytys, avoimessa toimintakulttuurissa myös jaetut arvot nousevat tärkeiksi. Jos avoimen organisaation työntekijät riittävän painokkaasti niin ajattelevat, voivat esimerkiksi ympäristöasiat ja lähityön mahdollistaminen nousta yhteiseksi päämääräksi.

Avoin toimintakulttuuri nojaa vahvasti palkitsemiskeskeiseen johtamistyyliin, jossa positiivista palautetta ei voi olla liikaa. Ainoa palkitsemisen tapa ei ole raha, sosiaalinen palkitseminenkin saattaa usein riittää. Oppia voi ottaa esimerkiksi Wikipedian käyttökulttuurista ja toimintaohjeista. Wikipedian keskeisenä ohjenuorana on usko ihmisten hyväntahtoisuuteen ja hellävaraiseen, kannustavaan ohjaukseen. Tämä ei tietenkään estä riitelyä Wikipediassa, mutta on tuottanut yhteisöön oikeanlaisen, inhimillisen perusvireen, joka kannustaa ohjeissaan yhteistyötä tukeviin toimintamalleihin. Kannustavassa ilmapiirissä me-moodi ja toimiva moraalinen näkymätön käsi vähentävät tarkkailun ja rankaisemisen tarvetta.

Avoimen toimintamallin mahdollistama tulevaisuus hämärtää myös organisaation rajat. Erot työntekijän, projektityöläisen, ulkopuolisen asiantuntijan ja asiakkaan välillä muuttuvat joustaviksi. Tämä asettaa omat haasteensa avoimelle organisaatiolle. Ketkä ylipäänsä kuuluvat organisaatioon? [9]

Sosiaalinen media avoimessa organisaatiossa

Tapscott ja Williams esittävät, että uuden wikinomiaksi kutsumansa toimintalogiikan kulmakiviä ovat avoimuus (being open), vertaistoiminta (peering), jakaminen (sharing) ja globaali toimiminen (acting globally) [6]. Wikinomian kaltaisiin lähtökohtiin toimintansa perustava organisaatio tarvitsee toimiakseen sosiaalisen median ja informaatioteknologian ratkaisuja ja näiden teknologioiden hyödyntäminen muuttaa entisestään avointa toimintakulttuuria. Teknologia on keskiössä muun muassa organisaation rajojen hämärtymisessä. Sen avulla monet toiminnot on mahdollista ulkoistaa oman organisaation ulkopuolelle.

Jotta työntekijät saadaan käyttämään sosiaalisen median ratkaisuja, pitää käyttöönotettavien teknologioiden vastata todellisiin tarpeisiin. Koska uudet toimintamallit ovat kuitenkin aina hyppyjä tuntemattomaan, ei aluksi tarpeettomilta tuntuvia palveluja kannata välttämättä ampua alas kokeilematta. Tärkeää on kuitenkin tiedostaa, että teknologisten apuvälineiden haltuunotto on oppimisprosessi, joka vaatii oman aikansa ja sitä myöten myös resursseja. Samoin sosiaalisen median käyttökulttuurit ja -konventiot ovat orgaanisesti kehittyviä kokonaisuuksia, joiden vaikutuksia on mahdotonta alussa ennustaa. Jotta sosiaalista mediaa voidaan tehokkaasti käyttää, pitää myös monenlainen ”väärinkäyttö” sallia. Siihen pitäisi jopa kannustaa, sillä usein keksinnöt syntyvät asioiden väärinkäytöstä.

Sosiaalisen median käytön on oltava luonteva osa työtä. Työntekijän täytyy tässäkin tapauksessa ymmärtää, mihin valittujen teknologioiden käytöllä tähdätään. Teknologioiden käytön tulisi edistää hänen omien ja organisaation yhteisten päämäärien saavuttamista. Sosiaalisen median yksittäisen työpanoksen tekemisen pitäisi olla myös pääsääntöisesti nopeaa. Näin jokainen voi osallistua aluksi pienemmillä panoksilla ja ottaa enemmän vastuuta huomattuaan toimintamallin toimivaksi ja hyväksi.

Tulevaisuudessa sosiaalisen median käyttökulttuuri on iso osa koko avoimen organisaation toimintakulttuuria. Tästäkin syystä työntekijöillä tulee olla mahdollisuus luoda uusia toimintamalleja ja kehittää niitä eteenpäin. Avoin organisaatio, Yritys 2.0, luottaa työntekijöihinsä ja pyrkii kohteliaasti ohjaamaan toiminta- ja käyttökulttuuria positiiviseen me-moodiin.

Lähteitä

[1] Tit-for-tatista on kirjoittanut yhteistyön yhteydessä mm. Rheingold, Howard (2003): Mobiilijoukot. Helsinki: Like; ks. lisää myös http://en.wikipedia.org/wiki/Tit_for_tat.

[2] Richerson, Peter J., Dwight Collins & Russell M. Genet (2005): Managing the Evolution of Business Cultures ¬–Why Socially Responsible Businesses Prosper and Related Puzzles ¬– Outline of a Book and Associated Workshop. March 24, 2005. Draft 1.1. http://www.collinsff.org/PDF/Managing%20Evoln%20Business%2005%2006%2005.pdf.

[3] Termi viittaa taloustieteilijä Adam Smithin (1723–1790) kehittämään näkymättömän käden käsitteeseen, jonka perusajatus on, että vapaasti toimivat markkinavoimat muodostavat näkymättömän käden, jonka avulla yksittäisten ihmisten itsekkäät teot hyödyttävät kokonaisuutena koko yhteiskuntaa. Tällä on perusteltu esimerkiksi sosialistisen järjestelmän romahdusta: keskushallintoon perustuva sosialismi ei voinut hyödyntää vapaiden markkinavoimien väistämättä hyvää tuottavaa näkymätöntä kättä.

[4] Tuomela, Raimo (2000): Cooperation. A Philosophical Study. Philosophical Studies Series, Vol. 82. Dordrecht: Springer.

[5] Wenger, Etienne (1998): Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge.

[6] Tapscott, Don & Anthony D. Williams (2006): Wikinomics – How Mass Collaboration Changes Everything. New York: Portfolio.

[7] Ks. lisää http://www.stoweboyd.com/message/2007/04/jp_rangaswami_o.html; http://en.wikipedia.org/wiki/JP_Rangaswami; http://confusedofcalcutta.com/.

[8] Getting Real. 37signals. http://gettingreal.37signals.com/.

[9] Rajojen hämärtyminen ei tarkoita, että organisaatiot sinällään katoaisivat, vaan organisaatioiden ulkopinnan muodonmuutos, tiedonvaihto ja toiminta kiihtyvät.